DENEYİMLER
29 Eylül 2023
Değerli dostlar,
Bundan tam bir ay sonra büyük bir gurur ve coşkuyla Cumhuriyetimizin yüzüncü yılını kutlayacağız. O nedenle bugün gönül isterdi ki Atatürk’ün işaret ettiği muasır medeniyetler seviyesine erişmiş müreffeh bir ülke, sulh içinde bir dünya konuşalım.
Ancak içinde bulunduğumuz süreçte Covid-19, iklim ve biyoçeşitlilik krizleri, savaş, ekonomik daralma gibi birçok küresel tehdit ve zorlayıcı koşul eş zamanlı yaşanıyor ve birbirinin etkisini derinleştiriyor. Dünya Ekonomik Forumu’nda bu durum çoklu kriz (poly-crises, multiple crises) olarak tanımlandı.
Rusya-Ukrayna Savaşı ile çoklu kriz halinin en çarpıcı örneklerinden birini ilk elden deneyimledik. Enerji kaynaklarına erişimin kısıtlanması ve artan enerji fiyatları enerji bağımsızlığı konusunun, modern çağın en önemli unsurlarından biri olduğunu bizlere yeniden gösterdi. Sanayi üretimi ve tedarik zincirleri artan enerji maliyetinden olumsuz yönde etkilenirken; gıda arz güvenliği küresel bir sorun haline geldi.
Öte yandan iklim krizinin etkileri her geçen gün yoğunlaşıyor, derinleşiyor. Dünyada ve ülkemizde geride bıraktığımız yaz aylarında üst üste sıcaklık rekorları kırıldı. Libya’da büyük bir felakete yol açan kasırganın ilk önce Çukurova bölgesine doğru ilerlediği ancak sonradan yön değiştirdiği açıklandı. Belki de bu büyük felaket bizim topraklarımızda yaşanacaktı.
Tüm bunların ışığında şunu rahatlıkla söyleyebiliriz ki hep birlikte bir dönüm noktasına tanıklık ediyoruz. Evet, belki de ilk defa bu kadar belirsiz, çoklu krizlerin olduğu bir dönemden geçiyoruz. Ama bu ilk değildi, son da olmayacak.
Dolayısıyla tüm bu küresel, ekonomik, toplumsal ve çevresel değişimlerin etkisiyle liderlik anlayışımızı artık gözden geçirmemiz, yeni bir vizyonla hareket etmemiz gereken bir dönemdeyiz.
Özellikle ülkemiz gibi iş hayatının fırtınalı denizlerde geçtiği, her dönemin kriz olabilirmiş gibi yaşandığı bir coğrafyada liderlerin kendini sürekli yenilemesi ve stratejilerini değişen koşullara göre oluşturması çok önemli.
Ben bu değişimi 42 yıllık iş, 30 yıllık sivil toplum hayatımda defalarca yaşadım. Türkiye değiştikçe, dünya değiştikçe, koşullar, insanlar değiştikçe ben de değişime odaklandım.
Değişimden hiç korkmadım. Başarısızlıklar cesaretimi kırmadı, tam aksine bununla yüzleştim, yeni çözümler, yeni yollar aradım. Girişimciliği seçmemle birlikte liderlik hikayem de tam manasıyla başlamış oldu.
Bir girişimci olarak yalıtım işine odaklanmaya karar verdim. Çünkü enerjinin geleceğini, enerji verimliliğinin önemini görmüştüm.
O zamana dönersem, başladığımda Türkiye’de yalıtım sektöründe 2-3 firma vardı. Ben de onların bayiliğini aldığım ve ikinci senemde ilk 3’e girdim. Şimdi sık sık rekabetçilikten bahsediyoruz. Ben o zamanlar rekabetin nasıl olduğunu ve ne kadar önemli olduğunu fark ettim. Burada en önemli avantajım mühendisliğimi yani teknik tarafımı kullanarak fark yaratmak oldu. Fark yaratamıyorsanız, müşterinize neden sizi seçmeleri gerektiğini anlatamıyorsanız rekabet şansınız azalıyor. Çünkü muhakkak bunu anlatacak bir rakibiniz oluyor.
Taahhüt ve ticaret işlerine devam ederken dedim ki, “Başka ne yapabilirim?”… Bu sorunun peşinden giderek, bugün ülkemizin yüzde 100 yerli sermayeli en büyük yalıtım şirketinin temellerini oluşturdum.
42 yılı geride bıraktım, bu soruyu sormaktan hiç vazgeçmedim.
Yıllara Göre Değişen Liderlik Anlayışı
Tabii yıllar değiştikçe liderlik anlayışı da değişmeye başladı.
1980’lerde liderlik anlayışı, daha otoriter ve daha hiyerarşik bir yapıya sahipti. Karar alma süreçlerinde tek başına hareket etme eğilimi vardı. Çalışanları kontrol etme anlayışıyla hareket ediliyordu.
1990’lı yıllara ve 2000’lerin ilk dönemine geldiğimizde krizlerle de tanışmış olduk. Aslında liderlerin zorlu sınavı da bu dönemde başladı.
Türkiye’de 91, 94, 98 Uzak Doğu krizleri, 99 depremi,2001 mali kriz… Arada muhtıralar, siyasi krizler, jeopolitik gelişmeler…
Bu zorlu dönem liderlerin daha katılımcı, daha demokratik bir anlayışı benimsemesini sağladı. Çünkü dünya artık eski dünya değildi. Süreci iyi okuyamayanların rekabet şansı giderek azalıyordu.
Üstelik artık sadece kendinizi geliştirmeniz de yeterli değildi. İşte süreci iyi okuyan, kendini geliştiren ekiplere ihtiyacımız olduğunu en çok da o dönemde fark ettik.
Kendi adıma konuşacak olursam da ben aileden sanayici değilim. Bu işleri göre göre, kendi dinamizmimizle öğrendik.
2000’lerin özellikle ikinci yarısı itibarıyla ise liderlik anlayışı daha fazla iş birliğine dayanan, daha esnek, uyumlu, daha demokrat, astların önünü açan ve paylaşımcı bir yaklaşıma evrildi. İletişim ve empati ön plana çıkmaya başladı.
Liderler ile ekip arasındaki bariyerlerin büyük ölçüde kalktığı, çalışanların liderleri ekibin bir parçası olarak gördüğü bir dönem başladı.
Günümüze gelecek olursak, bu dönemin geçmiş dönemlerden en büyük farkı değişimin çok hızlı yaşanıyor olması. Özellikle teknoloji geliştikçe, dünya bu doğrultuda dönüştükçe çalışanlardan müşterilere tüm paydaşların beklenti ve talepleri de değişmeye başladı. Yalnızca müşteriyi değil nitelikli çalışanı tutabilmek için de bir rekabet var artık.
İnsan kaynağında dünyada çok ciddi bir değişim var ve başarı ancak iyi yetişmiş, yetkinlikleri güçlü insan kaynağı ile hayata geçebilir. Ancak Türkiye bu dönüşümü henüz iyi okuyamıyor. Yetenek açığımız yüzde 60’larda. Rekabette en önemli unsur IK.
Tabii yeteneğin gelişimi kadar şirketlerde yeteneğin cevherini ortaya çıkarabilecek liderlerin de olması çok önemli.
‘İnsan Liderliği’ kaslarımızı daha fazla geliştirmeliyiz. Yani daha özgün, kurum içi girişimciliğe teşvik eden, daha empatik ve uyumlu bir ortam yaratmak için çalışmalıyız.
Liderlerin bu dönemde çalışanların dönüşüme adaptasyonlarını hızlandıracak bir ortam sunmaları çok önemli.
Çünkü yakın gelecekte standart bir meslek kalmayacak. Masalar genişliyor, sorumluluklar artıyor.
Çalışanlar birden fazla yeteneğe sahip olmalı. Kendi alanlarında iyi olmaları da yetmeyecek. Bunun yanına teknolojiyi, farklı yetkinlikleri de eklemeliler.
Bu noktada değişik kültürleri yönetme yetkinliğini artırmak da giderek daha fazla önem kazanıyor.
Çünkü global markalar çıkarabilmek için başka kültürleri de yönetmeniz gerekir.
Ülke sınırları dışında da operasyonu yönetme yetkinliğinizi geliştirmeniz gerekir.
Buna hazır olan şirketler kurumlar ve kişiler daha başarılı olacak. Ayak uyduramayanlar yenik düşecek.
Strateji
Bir diğer kritik konu da strateji oluşturma ve hayata geçirme süreci.
Tabii içinde olduğumuz belirsizlik sürecinde ve kriz dönemlerinde öngörülebilirlik azaldığı için uzun vadeli plan yapmak zorlaşıyor. Stratejilerin yerini taktikler, kimi zaman günü kurtarmaya yönelik kararlar alıyor.
Halbuki bu gibi dönemlerde şirketlerin önünü görebilmesi ve yolunu çizebilmesi için strateji her zamankinden daha fazla önemli.
Liderler; stratejik düşünme becerilerinin geliştirilmesini, kurum kültürünün bu sürece dahil edilmesini ve çalışanların stratejik hedeflere odaklamasını sağlamak durumunda.
Diğer taraftan her olay, her kriz bizim kontrolümüz altında ilerlemiyor. Tıpkı pandemi sürecinde yaşadığımız gibi kendi kontrolümüz dışında olan bitene müdahale edemeyebiliyoruz. Ancak ben, kendimizi ve bakış açışımızı değiştirebileceğimize, zihnimizi kontrol etmeyi öğrenebileceğimize inanıyorum.
Türkiye gibi iş dünyasının çok dinamik olduğu bir ülkede, anlık değişimlere ayak uydurma esnekliğine sahip olup, yeni kararlar alabilmek son derece önemli. Bu esnekliği sağlayabilmenin yolu da kuşkusuz kişisel motivasyondan geçiyor. Bu bakış açısıyla ben de tüm bu dinamizm içerisinde gerekli motivasyonu sağlayabilmek adına kendime kaliteli zaman yaratmaya özen gösteriyorum.
İkiz Dönüşüm
İş dünyasının, liderlerin bu dönemde ajandalarında yer alan öncelikli gündem maddelerinden biri de ikiz dönüşüm. Yani hepimizin bildiği üzere yeşil dönüşüm ve dijital dönüşüm.
AB, ticaret ve tedarik zincirlerinin yeniden yapılanmasından temiz enerji geçişi, dijital dönüşüm ve siber güvenlik konularına kadar her temel alanda, benzer değer ve ilkelere sahip ortaklarıyla, yeni bir dönemi birlikte tasarlamayı hedefliyor.
Yeni Nesil AB paketi içerisinde kaynakların yüzde 30’u yeşil ve yüzde 20’si dijital dönüşümü destekleyecek çalışmalara aktarılacak. AB finansmanına erişim için belirlenen kriterler, uluslararası finans kuruluşlarının finansman kararlarında da belirleyici oluyor.
Şirketlerin kendi yetkinliklerini iyi analiz etmeleri, bu kültürel dönüşüm için üst yönetimden başlayarak net bir vizyon ortaya koymaya ihtiyacı var. Kamunun da gerek nitelikli iş gücü ve altyapı iyileştirmeleri gerekse ilgili yatırımların finansmanı konusunda cesaretlendirici ve özendirici destek programlarını geliştirmesi önemli.
Aslında iş dünyasının yeşil dönüşüm konusunda farkındalığı önemli seviyelere ulaştı. Sürdürülebilirlik ve yeşil ekonomi tüm stratejik değerlendirmelerde giderek merkeze yerleşiyor. İklim krizi, azalan kaynaklar değer zincirinin tamamında yeşil dönüşümü tesis edecek uygulamaları ve iş modellerinde sürdürülebilirlik ilkelerini önceliklendirmeyi gerektiriyor.
İkiz dönüşümün dijital ekseni de küresel rekabet kurallarının belirleyicisi durumunda. İş modellerini dijital teknolojiler ile hızlıca değiştirebilen, teknolojik altyapısını ve donanımını güçlendirmiş şirketler fark yaratabiliyor.
AB 2030 Dijital Pusula hedefleri içinde, Avrupa’da 7,8 milyon olan bilgi ve iletişim teknolojileri alanında çalışan uzman sayısının 20 milyona çıkarılması öngörülüyor. Bu gelişmeleri de dikkate alarak kamu, özel sektör ve akademi başta olmak üzere tüm paydaşlar ile iş birliği içerisinde hem gençlerimizin yetkinliklerine daha fazla yatırım yapmalı hem de yetkin insanlarımızın hayallerini ve potansiyellerini ülkemizde gerçekleştirebilecekleri ortamı sağlamalıyız.
TÜSİAD olarak ikiz dönüşüme liderlik ederek ve tüm tedarik zincirinin kapsayarak, ülke olarak rekabet gücümüzün artırılması için rehberlik edecek çalışmalar yapmayı çok önemsiyoruz. Daha dün İstanbul’da Dijital Türkiye Konferansı’nı düzenledik. Ülkemizden ve yurt dışından çok değerli konuklar ağırladık. Cumhuriyet’in ikinci yüzyılına girerken, ülke vizyonumuzun önemli bir bileşeni olması gerektiğine inandığımız “Teknolojik Sıçrama: Yüksek Teknoloji ile Dijital Çağa Uyum” temasını odağımıza aldık.
Bilimin ışığına, bilgi toplumuna dönüşümün hızlandırılmasına, inovasyon kapasitesinin artırılmasına ve her seviyede iş birliğine çok daha fazla ihtiyacımız var.
2021 yılında, TÜSİAD’ın 50. Yılı vesilesiyle yayınladığımız “Yeni Bir Anlayışla Geleceği İnşa” raporumuzda “Gelişmiş, saygın, adil ve çevreci” bir Türkiye hedefi için temel unsurları ortaya koymuştuk. Bu kapsamda üç temel unsur olarak, “insani gelişme ve yetkinleşme”, “bilim, teknoloji ve inovasyon”, “kurumlar ve kurallar”da ilerlemeyi esas almıştık. Raporumuzdaki analizler, her üç alanda da OECD ülkelerinin ortalamasını yakalayan bir ilerleme sağlamamız halinde, 20 yıllık bir zaman dilimi içinde kişi başı gelirimizin 30.000 dolara çıkabileceğini gösteriyor.
Bu yönde; dijitalleşen ekonominin tüm kaldıraçlarını kapsayan, ilgili kamu kurumları, yerel yönetimler, akademi, iş dünyası ve STK’ların güç birliğini yansıtan, üst bir sahiplilikle izlenen ulusal bir vizyonu ve stratejik yaklaşımı hayata geçirmeliyiz. Birkaç ay önce TÜBİSAD ile birlikte hazırladığımız “Yüksek Teknoloji için Eylem Çağrımız”da dijital ekonomi alanına yönelik önerilerimize yer verdik. Hazırlıkları süren 12. Kalkınma Planı ülkemizi en müreffeh ülkeler grubuna yükseltmek için güçlü hedefler belirlemede kıymetli bir dönemi tasarlamaktadır. Buna yönelik hedeflerin ortaya konmasına ve hayata geçirilmesine yönelik her adımda iş dünyası da üzerine düşen sorumlulukları yerine getirecektir.
Sivil Toplum Çalışmaları
30 yılı geride bıraktığım sivil toplum alanındaki çalışmalarımdan bahsetmek ve bu alandaki lider ihtiyacına değinmek isterim.
Bana her zaman bu yoğun iş hayatında STK’lara nasıl zaman ayırdığımı sorarlar.
Bu konuya büyük önem veriyorum. Çünkü ben ilkokul, ortaokul, lise, üniversite, hepsini devlet okulunda okudum. Devlet beni bu noktaya taşıdıysa bu topluma borcumu ödemem gerekiyor. Bu nedenle 30 yıldır sivil toplum kuruluşlarında çalışıyorum. Tabiri caizse aklımın zekatını veriyorum.
Öte yandan sivil kuruluşlarının, toplumun kurumsallaşmış sesleri olduğuna inanıyorum. Bir ülkedeki sivil toplum kuruluşlarının etkinliğine bakarak, o ülke hakkında çokça fikir edinebilirsiniz.
Diğer taraftan toplumlar zor dönemlerde kendilerine yol gösterecek, vizyon sunacak yalnızca siyasi liderler değil iş insanları, bilim ve sanat insanları, sivil toplum liderlerini de arıyor.
Sivil toplum kuruluşlarının geliştirilmesi ve ekonomik kalkınmadaki paylarının artırılması için; demokratik mekanizmaları çalıştırmalıyız. Örgütlenme bilinci sağlamalıyız. Tüm bunların yanında sivil toplumun yeni ve gelecekteki liderlerine yani gençlere bu örgütlenmenin önemini ve gerekliliğini aşılamalıyız. Bunun için de en büyük görev bizlere düşüyor.
Rol Model – Kapanış
Değerli dostlar,
Konuşmamı hayatımda kendime örnek aldığım ve lider olarak gördüğüm ismi söyleyerek tamamlamak isterim: Mustafa Kemal Atatürk.
Özellikle zor anlarda Atatürk’ün yaptıklarını düşündüğümde hem azmim ve motivasyonum hem de kendime güvenim artıyor. İnatçılığını, liderliğini, vizyonerliğini ve stratejik düşünmesini kendime örnek alıyorum.
Yeni bir yönetim sistemini kurgulayıp cesaretle uygulamaya geçirebilmiş olmasına, zor zamanlarda pes etmemesine, mücadeleden kaçmamasına ve azmine her zaman hayranlık duyuyorum.
Atatürk sadece ülkemiz için değil, özellikle gelişmekte olan ülkeler başta olmak üzere tüm dünya için çok değerli bir lider ve rol model.
Dinlediğiniz için teşekkür ederim.
Hepinize en içten sevgi ve saygılarımı sunuyorum.
